去年年底回复一个网友的帖子。该网友询问SQE的工作重点应该放在哪里？
详细如下：
网友问题引用：
SQE 的工作重点到底是要解决材料还是要提升厂商制程能力?
长久以来,所遇到的SQE都是在追改善报告.处理单个的品质ISSUE.却少于真正关注厂商的制程稳定及提高.个人认为,这充其量不过是个SQC的活计一个比较全面的SQE 是一个供应商品质系统的维护者及医师,诊断厂商的症结点,通过ISSUE,AUDIT的表现.统计,分析出厂商目前品质运行的主要问题.并依据其要点开出有关效的药方,中西医皆用. 短期解决目前的制程,ISSUE.长期上升到策略层进行供应品质管理方针及长远计划.并尽量以量化可MEASURABLE的指标进行评估，所以,SQE是一个TROUBLESHOOTER 也是一个供应商品质规划者及监督者.更是一个管理面的顾问.只有参与供应商品质高层规划及建设,才能从政策的高度来指导供应商进行品质管理,并影响到工程及生产.
完整的进行专案管理来专人专案整合品质资源.
小弟一点拙见,给各位大虾们见笑.
我个人在2003.7~2005.7做了两年的SQE，结合自身对SQE的理解，做了如下答复：
Eric_zhang:
个人现在已经不做SQE了，但也想发表一下自己的意见：
首先说明一下，楼主这个问题的提出证明楼主现在不是一个小小的SQE工程师，应该是一个Leader或一个主管，也或是一个科长之类的，但不会是完全掌握整个部门实权的那种主管，否则他应该对这个问题比较清楚。
这个问题总的来说是都很重要，解决材料问题是SQE的事情，提升供应商能力也是SQE的工作，孰重孰轻，应根据你所服务的公司的性质来定义；
如果你是IPO性质的SQE， 我想你不会整天去解品质问题，因为很可能你的Office就不在生产现场，此种状况，供应商管理/能力控制（未必是提升）就显得很重要。
如果你所服务的是一家纯粹的制造型公司，可能解品质问题，也就是所谓的Issue，可能会占据你工作的绝大部分时间，因为你是和生产直接联系在一起的。
话要说回来，轻易不要谈到什么供应商能力的“提升”，我个人认为一般的SQE都没有这个资格，也没有这个能力，我自己更是，因为：
1。你所负责的供应商都是专业的生产厂家，都不是在市场上打拼了一天两天的，论管理/论专业你都不可能比专业的人士高到哪里去，除非你更专业，若是你更专业我想你也不会只是一个SQE，你至少已经成为了一个Manager；
2。当然SQE本来就以客户身份自居，完全有一些理由去Challenge供应商，但若是每次都讲得道理不够充足，甚至是强奸你的供应商，你的威信会丧尽，你的人格魅力也将荡然无存，到那时，除了个客户的身份，你狗屁不是！！！
3。本来品质工作就是对比标准找出差距而已，你的依据都是别人制定的标准，也就证明你的工作是建立在别人基础之上的，所以你不可能有那个所谓去提升专业人士的能力。
那该如何去讲呢，个人上面已用过，可以使用控制这个词，SQE的工作其实就是供应商品质控制，你的管理其实就是控制，不要拓展的太广。
至于如何控制，凡是做过质量的都可以讲出一堆指标/一对措施。
我想问的是有几个人按照你自己所说的那些条条框框去做了。
又为何不愿意去做呢？
是它不好，还是难以推行？
是个人懒惰，来势消化不了？
对，就是，讲一份工作的重点时，首先要讲到自己的工作重点，然后与公司所定义的工作执掌去对比，找出差距，仔细地分析出原因，这样也就不会有类似的迷惑了。
不论在哪一家公司服务，只要你比工作执掌要求做的不差，老板就基本满意，但若要想取得一番成就，就要多付出一些努力，去做一些老板交代了但又本非你分内之事，而且要做的漂亮。
以上，个人意见，任何不足，敬请指正！！！
欢迎大家讨论，有时间整理思绪好好写一个如何做SQE的帖子，与各位大虾们交流。
作者: 痴情浪子 标题: 非常好！我也来补充两句
SQE的工作重点应该放在哪里？这是一个很好的问题，也是一个困绕很多制造企业的问题。
曾经我下面有一个SQE课长，整天忙着稽核供应商，忙着帮供应商建立品质系统。并为此疲于奔命。我把他狠狠地修理了一顿，问他“你知道如何衡量SQE部门的绩效吗？”
SQE的使命就在于通过对供应商的品质进行管理来保证进料品质。其核心目的在于保证进料的品质而不是去帮供应商做QE。正如楼上所说的，在技术上供应商的专业QE、ME人员比我们这些SQE强多了，不要指望通过SQE的三斧头半的工夫能提升供应商的品质。
对供应商进行品质体系是非常有必要的，有品质问题找供应商回8D报告也是非常有必要的，这并不必然保证能提升供应商的品质。毕竟提升供应商的品质是一个非常复杂的过程。
作者: liusanny
上述朋友的分析非常到位，我赞同。
很多SQE老诉苦自己很累，没有太多的精力去做更多应该做的事！究其原因发现，自己管理的供应商数量较多，而且从开发、管理、评价一揽子的事多由一个人承担或参与，原本由多个部门共同承担的事务，现在为了集中管理而交给SQE独自去做。另一个要命的问题，缺少一些必要的技术或手段帮助SQE快速收集信息，对供应商作出较全面的评价，然后要求其做出相应的改善。这样较易陷入“头痛医头，脚痛医脚”的怪圈，而不能站在全局的角度看待系统的问题。
作者: david_cao
其实做SQE很复杂，在外资或大公司，真有去帮供应商做IE改善，品质改善等，不仅保证来料品质，而且协助SCM去做cost down.
SQE真不容易啊！
作者: 魔鬼肌肉男
我在一家合资终端制造企业做品质检查3年，经验不算多，所以以下只是个人见解，难免有疏漏：
我们的工作职责从目前看，包括了以下职责：PE、IQC（偶而）、SCM、SQM，这里面的工作我们都会做一点，但都不系统专业，在SQM方面，到底是偏向ISSUE还是供应商管理，我认为除了所在企业的性质有关外，还与：1、你所负责产品的性质，比如钣金、塑料件，也许你的大部分时间都会忙于处理各种各样的现场不良，用于供应商管理的时间少之又少了，但如果你是电器、机加装配零件的话，现场是没有多少case了，只有售后出现不良，当然，除了解决市场单个case 外，重点就该放在供应商管理了。2、与个人的所在阶段有关系。比如刚开始，你必须得解决一个又一个的case，通过这些case的解决你会积累很多经验，也慢慢从这些case里看到了相关企业的弊病在哪里，然后你开始不只是满足解决case ，往前一步就是想将这些不良都控制在供应商内部，或再进一步让这些不良的隐患也消除掉，这样，就进入了供应商管理阶段。当然要进入这个阶段，充分的能力和个方面的知识经验也是要求很高的，否则你最多只能做到到供应商那里去解决case ，而不是纯粹的供应商管理。
由于站的角度不一样，也许供应商也许在专业、管理、经验上更丰富，但也许不一定能发现问题，所以，SQE其实在某方面去提高供应商水平并不是一件非常难达到的事，各位SQE也不能妄自菲薄。。。另外一点，一般我们的供应商都有2家，而这2家一定在技术、过程控制和管理上有自己的优势，所以即便自己的能力不够，将他们的优势吸收后做为自己的东西提供给互相，以弥补互相的劣势，这也是一个可行的办法。。当然涉及商业机密的东西得谨慎了。
详细如下：
网友问题引用：
SQE 的工作重点到底是要解决材料还是要提升厂商制程能力?
长久以来,所遇到的SQE都是在追改善报告.处理单个的品质ISSUE.却少于真正关注厂商的制程稳定及提高.个人认为,这充其量不过是个SQC的活计一个比较全面的SQE 是一个供应商品质系统的维护者及医师,诊断厂商的症结点,通过ISSUE,AUDIT的表现.统计,分析出厂商目前品质运行的主要问题.并依据其要点开出有关效的药方,中西医皆用. 短期解决目前的制程,ISSUE.长期上升到策略层进行供应品质管理方针及长远计划.并尽量以量化可MEASURABLE的指标进行评估，所以,SQE是一个TROUBLESHOOTER 也是一个供应商品质规划者及监督者.更是一个管理面的顾问.只有参与供应商品质高层规划及建设,才能从政策的高度来指导供应商进行品质管理,并影响到工程及生产.
完整的进行专案管理来专人专案整合品质资源.
小弟一点拙见,给各位大虾们见笑.
我个人在2003.7~2005.7做了两年的SQE，结合自身对SQE的理解，做了如下答复：
Eric_zhang:
个人现在已经不做SQE了，但也想发表一下自己的意见：
首先说明一下，楼主这个问题的提出证明楼主现在不是一个小小的SQE工程师，应该是一个Leader或一个主管，也或是一个科长之类的，但不会是完全掌握整个部门实权的那种主管，否则他应该对这个问题比较清楚。
这个问题总的来说是都很重要，解决材料问题是SQE的事情，提升供应商能力也是SQE的工作，孰重孰轻，应根据你所服务的公司的性质来定义；
如果你是IPO性质的SQE， 我想你不会整天去解品质问题，因为很可能你的Office就不在生产现场，此种状况，供应商管理/能力控制（未必是提升）就显得很重要。
如果你所服务的是一家纯粹的制造型公司，可能解品质问题，也就是所谓的Issue，可能会占据你工作的绝大部分时间，因为你是和生产直接联系在一起的。
话要说回来，轻易不要谈到什么供应商能力的“提升”，我个人认为一般的SQE都没有这个资格，也没有这个能力，我自己更是，因为：
1。你所负责的供应商都是专业的生产厂家，都不是在市场上打拼了一天两天的，论管理/论专业你都不可能比专业的人士高到哪里去，除非你更专业，若是你更专业我想你也不会只是一个SQE，你至少已经成为了一个Manager；
2。当然SQE本来就以客户身份自居，完全有一些理由去Challenge供应商，但若是每次都讲得道理不够充足，甚至是强奸你的供应商，你的威信会丧尽，你的人格魅力也将荡然无存，到那时，除了个客户的身份，你狗屁不是！！！
3。本来品质工作就是对比标准找出差距而已，你的依据都是别人制定的标准，也就证明你的工作是建立在别人基础之上的，所以你不可能有那个所谓去提升专业人士的能力。
那该如何去讲呢，个人上面已用过，可以使用控制这个词，SQE的工作其实就是供应商品质控制，你的管理其实就是控制，不要拓展的太广。
至于如何控制，凡是做过质量的都可以讲出一堆指标/一对措施。
我想问的是有几个人按照你自己所说的那些条条框框去做了。
又为何不愿意去做呢？
是它不好，还是难以推行？
是个人懒惰，来势消化不了？
对，就是，讲一份工作的重点时，首先要讲到自己的工作重点，然后与公司所定义的工作执掌去对比，找出差距，仔细地分析出原因，这样也就不会有类似的迷惑了。
不论在哪一家公司服务，只要你比工作执掌要求做的不差，老板就基本满意，但若要想取得一番成就，就要多付出一些努力，去做一些老板交代了但又本非你分内之事，而且要做的漂亮。
以上，个人意见，任何不足，敬请指正！！！
欢迎大家讨论，有时间整理思绪好好写一个如何做SQE的帖子，与各位大虾们交流。
作者: 痴情浪子 标题: 非常好！我也来补充两句
SQE的工作重点应该放在哪里？这是一个很好的问题，也是一个困绕很多制造企业的问题。
曾经我下面有一个SQE课长，整天忙着稽核供应商，忙着帮供应商建立品质系统。并为此疲于奔命。我把他狠狠地修理了一顿，问他“你知道如何衡量SQE部门的绩效吗？”
SQE的使命就在于通过对供应商的品质进行管理来保证进料品质。其核心目的在于保证进料的品质而不是去帮供应商做QE。正如楼上所说的，在技术上供应商的专业QE、ME人员比我们这些SQE强多了，不要指望通过SQE的三斧头半的工夫能提升供应商的品质。
对供应商进行品质体系是非常有必要的，有品质问题找供应商回8D报告也是非常有必要的，这并不必然保证能提升供应商的品质。毕竟提升供应商的品质是一个非常复杂的过程。
作者: liusanny
上述朋友的分析非常到位，我赞同。
很多SQE老诉苦自己很累，没有太多的精力去做更多应该做的事！究其原因发现，自己管理的供应商数量较多，而且从开发、管理、评价一揽子的事多由一个人承担或参与，原本由多个部门共同承担的事务，现在为了集中管理而交给SQE独自去做。另一个要命的问题，缺少一些必要的技术或手段帮助SQE快速收集信息，对供应商作出较全面的评价，然后要求其做出相应的改善。这样较易陷入“头痛医头，脚痛医脚”的怪圈，而不能站在全局的角度看待系统的问题。
作者: david_cao
其实做SQE很复杂，在外资或大公司，真有去帮供应商做IE改善，品质改善等，不仅保证来料品质，而且协助SCM去做cost down.
SQE真不容易啊！
作者: 魔鬼肌肉男
我在一家合资终端制造企业做品质检查3年，经验不算多，所以以下只是个人见解，难免有疏漏：
我们的工作职责从目前看，包括了以下职责：PE、IQC（偶而）、SCM、SQM，这里面的工作我们都会做一点，但都不系统专业，在SQM方面，到底是偏向ISSUE还是供应商管理，我认为除了所在企业的性质有关外，还与：1、你所负责产品的性质，比如钣金、塑料件，也许你的大部分时间都会忙于处理各种各样的现场不良，用于供应商管理的时间少之又少了，但如果你是电器、机加装配零件的话，现场是没有多少case了，只有售后出现不良，当然，除了解决市场单个case 外，重点就该放在供应商管理了。2、与个人的所在阶段有关系。比如刚开始，你必须得解决一个又一个的case，通过这些case的解决你会积累很多经验，也慢慢从这些case里看到了相关企业的弊病在哪里，然后你开始不只是满足解决case ，往前一步就是想将这些不良都控制在供应商内部，或再进一步让这些不良的隐患也消除掉，这样，就进入了供应商管理阶段。当然要进入这个阶段，充分的能力和个方面的知识经验也是要求很高的，否则你最多只能做到到供应商那里去解决case ，而不是纯粹的供应商管理。
由于站的角度不一样，也许供应商也许在专业、管理、经验上更丰富，但也许不一定能发现问题，所以，SQE其实在某方面去提高供应商水平并不是一件非常难达到的事，各位SQE也不能妄自菲薄。。。另外一点，一般我们的供应商都有2家，而这2家一定在技术、过程控制和管理上有自己的优势，所以即便自己的能力不够，将他们的优势吸收后做为自己的东西提供给互相，以弥补互相的劣势，这也是一个可行的办法。。当然涉及商业机密的东西得谨慎了。